Uno de los primeros desafíos de un consultor o un equipo naciente o recién formado de profesionales en el ámbito de la gestión de procesos es, sin duda (y quizás como cualquier otra área de apoyo de una organización) validar su propia importancia y razón de ser, o en palabras más elevadas, exponer el valor agregado que aportan frente a la ausencia o mera inexistencia de sus tareas.
¿Cómo hacerle entender a la alta gerencia, o a los tomadores de decisión importantes, que estas acciones son vitales para el éxito de la organización? ¿Cómo convencer a los propios pares o subalternos de la validez de ellas, muchas veces basadas en conceptos áridos en cuanto a sus particulares conocimientos, o simplemente de tan largo alcance que acciones concretas en la inmediatez de esta acelerada sociedad se pierden en frases medio vacías como “hay que tener paciencia” o “ganaremos mucho” sin mayor sustento ni datos concretos?
El desafío inmediato de áreas o roles recientemente creados es muchas veces cumplir con metas bastante etéreas, o muchas veces concretas pero no necesariamente de alto impacto, como “levantar procesos” mediante una o varias entrevistas a las personas que hacen las tareas, asumiendo un rol “experto” que muchas veces estamos muy distantes de ser en la realidad. O simplemente “automatizar el flujo”, como si se hubiera hecho realidad ese deseo inconsciente de que sean las máquinas las que trabajen, y nosotros no tengamos finalmente que hacer nada.
Hasta rimbombantemente nos planteamos el desafío de “rediseñar u optimizar el proceso”, el que simplemente nunca ha estado documentado o, si lo está, vive desactualizado y olvidado en la intranet o un archivador perdido que solo se utiliza para cuando hay que cumplir con el ritual de la certificación o de la auditoría, corriendo para tapar los huecos o afirmando los parches anteriores que pusimos para “cumplir”.
Pero, ¿somos realmente capaces de exponer, con números y acciones concretas, con datos duros e incuestionables nuestro propio aporte en la productividad de la empresa? ¿Podemos expresar numéricamente cómo las acciones por realizar o realizadas en un periodo concreto tuvieron un impacto en los costos, en los márgenes, en el clima laboral, o en la competitividad de la organización frente a sus competidores?
De hecho, la respuesta es casi un seguro no, maquillado con excusas como la falta de tiempo, las prioridades de las jefaturas, la necesaria respuesta frente a contingencias (en el rol de bombero que nos hemos acostumbrado a cumplir) o, simplemente, al desconocimiento de cómo hacerlo.
Exponer la contribución no es más que entender - y hacer entender al resto - el impacto concreto que tiene el cambiar nuestro modelo de pensamiento y acción, orientado a la gestión efectiva de los procesos, en definitiva el qué hacer de la empresa, en pos de aumentar la productividad y satisfacer las necesidades de los clientes.
No tiene nada de arte, y sí mucho de método. Tenemos que seguir un método, como siempre en nuestras tareas, para asegurar el mayor de los éxitos, y tenemos que hacerlo para aprender, porque no es común que sepamos exponer nuestra contribución.
Ciertos patrones y ayudas son realmente útiles, cuando los conocemos y aprendemos a utilizarlos, los cuales van en lograr medir y comprender en el ámbito de nuestra propia organización el impacto de los reprocesos, de los errores, de la desmotivación de las personas, de la ineficiencia de las jefaturas en los ámbitos de gestión (descuidados por el día a día), de las inducciones y su largo tiempo para tener un trabajador realmente productivo, de la documentación simple y útil para el apoyo y el entendimiento de tareas efectivas y eficientes (por ende, productivas), y un largo etcétera.
¿Cómo utilizar estos elementos? En la siguiente contribución veremos un ejemplo, con la posibilidad de profundizar en ellos leyendo el libro “Gestión de Procesos, sexta edición 2015”, del profesor Juan Bravo Carrasco, y el libro “Productividad basada en la Gestión de Procesos, primera edición 2014”, del mismo autor.
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