GP, Fase Incorporar a la Organización: Practica 1, Exponer la Contribución - Parte 2

Como veíamos en el artículo anterior, el desafío de exponer la contribución no es meramente un tema de un deseo personal o un capricho “académico”, sino un tema de aprendizaje y desarrollo profesional basado en la utilización de datos objetivos e incuestionables que avalen nuestro diagnóstico, y que le hagan perfecto sentido a quien se presenta como nuestro interlocutor válido en dicho momento.

Entonces, no es lo mismo Exponer la Contribución a un Gerente de Personas que a uno de Finanzas; a un Gerente de Producción que a un Comercial; a un Gerente General que a un Directorio.

Cada uno de estos roles tiene una formación, una meta y un ámbito de acción definido, y ve lo que quiere o necesita ver… o incluso lo que está acostumbrado.

Algunos de ellos basan sus decisiones en números claros y sustentados, otros se preocupan preferentemente del bienestar objetivo de las personas a su cargo, los de allá quieren más y mejores negocios y los de acá simplemente no tener que lidiar con problemas recurrentes en la operación diaria. Algunos buscan la tranquilidad de sentir que está todo controlado satisfactoriamente y que puede confiar en sus jefaturas y personal están ocupando todo su potencial, y los últimos solo quieren un razonable retorno sobre la inversión realizada.

Pero todos, absolutamente todos, tienen claro que hay ciertos hechos o situaciones que nos complican la vida, que nos generan preocupación y que nos mantienen alerta para evitar que el barco se incendie.

Entonces, y con ello en mente, Exponer la Contribución en el ámbito de la Gestión de Procesos es, a grandes rasgos, comunicarnos adecuadamente y en su particular idioma con dichos roles, para que veamos en conjunto los mismos síntomas, los mismos problemas y las mismas causas, y acordemos que ciertas acciones o soluciones que la Gestión de Procesos es capaz de proveernos ciertamente se trasforman en un apoyo concreto para que las cosas funcionen mejor, y para que en definitiva la empresa sea más productiva.

En el siguiente ejemplo aplicaremos alguna de las técnicas que es posible considerar para facilitar esa comunicación, para lograr ese lenguaje común que haga simplemente evidente la necesidad de hacer algo para controlar y mejorar lo evidentemente mejorable, reconocer que el aporte de una metodología como la planteada la facilita enormemente.

Pensemos para ello, por ejemplo, en el más alto valor agregado de cualquier organización: las Personas que la componen, y le dan su identidad propia.

Estas personas son, sin lugar a dudas, el activo más relevante de cualquier empresa, pues es mediante ellos que ésta asume una forma y cultura organizacional básica y propia, se transforma en la fuente primordial de conocimiento y aprendizaje sobre las necesidades y requerimientos, y la mejor manera de satisfacerlos, transformándose en definitiva en el crisol por el cual somos capaces de detectar y satisfacer las necesidades de nuestros mandantes, los Clientes.

Sin ellos, la empresa no es más que un esqueleto vacío, repleto de tecnologías, procedimientos y estructuras físicas y organizacionales.

Cualquier situación que afecte o modifique los escenarios donde estas personas participan en la organización provoca un impacto – positivo o negativo – que muchas veces no cuantificamos hasta que es demasiado tarde.

Aquella nefasta costumbre o decisión fuertemente arraigada de que frente a cualquier necesidad por disminuir costos, la primera opción es disminuir los sueldos o la cantidad de trabajadores es una puñalada a la mera existencia de la organización. Por otro lado, ese pensar infantil de que las personas no deben enterarse de los temas básicos y estratégicos de la empresa - obvio que en su justa medida - nos lleva solo a fomentar la existencia de las comunicaciones informales de pasillo, la existencia de islas de personas que no se comunican entre sí o que no colaboran efectivamente en lograr los objetivos comunes, lo que les provoca ansiedad, miedos y ganas enormes de estar en otro lugar. 

Que sensación más terrible y común es imaginar el domingo por la tarde la angustia y hastío de que mañana sea lunes y que tengamos que volver a trabajar a “ese lugar”, con “ese jefe” o a “ese ambiente”.

¿Cómo podríamos exponer el valor de la Gestión de Procesos teniendo presente la componente de las personas, pero orientando a su vez los lenguajes particulares de cada tomador de decisión?

Primero, veamos algunos datos relevantes a considerar (pensemos en números generales y solo a nivel de un ejemplo teórico, la idea es que aprendamos a obtenerlos efectivamente en nuestra propia empresa):

1) Sueldo promedio bruto de las personas en la organización: $ 800.000.

2) Cantidad de personal: 100 personas.

3) Ejecutivos o jefaturas sobre el total: 25% (o sea, 25 personas en nuestro ejemplo).

4) Rotación anual: 20% (o sea, 20 personas al año se van de la empresa, por iniciativa propia o sus jefaturas, independientemente de la razón).

5) Facturación anual de la empresa: USD 5.000.000.

6) Margen: 30% (o sea, esos 5.000.000 de dólares, descontando costos que incluyen los sueldos de las 100 personas o gastos fijos, entre muchos otros temas, le deja a la organización un beneficio monetario de USD 1.500.000.

Con estos datos en mente, ¿podemos pensar en alguna forma de exponer el valor de la Gestión de Procesos? ¿De qué parte de ella? 

¡Pues claro que sí! Solo por considerar un ejemplo, analicemos el costo de la rotación: 20% de los trabajadores sale de la organización, y todo o gran parte de su conocimiento se va con ellos (porque, obvio, los procesos no están correctamente documentados, si existen están desactualizados o bien no reflejan todo el saber particular de cada integrante en una organización sin Gestión de Procesos). Esto se traduce en la necesidad de contratar a un número razonable (y muchas veces poco razonable, si total los que quedan aguantan de todo) de reemplazos. 

Pero estos reemplazos no llegan y se “enchufan” automáticamente en la tarea que están reemplazando. Requieren de un tiempo de aprendizaje, adaptación, comprensión y en definitiva una certificación de que ya están en condiciones de cumplir las tareas que por tanto tiempo hizo el personal que ya no está… pero no hay tiempo ni material para ello. Por lo que, o los tiramos a los leones y que aprendan como mejor puedan; o que pregunten... Por último, les enseñamos más o menos con la ayuda del que más tiempo lleva, el que creamos subjetivamente es el más capaz o simplemente con el que tengamos a mano.

El primero de los escenarios (los “leones”) digamos, aumenta la cantidad y magnitud de los errores y reprocesos de los diferentes productos y servicios en un conservador 10% anual, lo que se traduce en una baja de facturación (por pérdida de clientes, asumir internamente los errores y costos asociados, o simplemente en compensaciones) que equivale a USD 500.000 (o $ 350.000.000 en moneda nacional). 

Eso, sin considerar los costos indirectos de clientes nuevos que no llegan por el boca a boca de los defraudados, negocios que estaban por cerrarse que no se cierran, cuando pertenecen al mismo cliente con el problema, y una baja generalizada en el ánimo de sus compañeros y del propio nuevo trabajador por “la embarrada que se pegó”.

En el segundo escenario (enseñar cómo se pueda), asumamos que nos permite que el nuevo trabajador este plenamente funcional (ojo, plenamente significa que reemplace al menos exactamente las labores de su predecesor, ni siquiera que lo haga mejor, pero no significa que lo pongamos a trabajar directamente sin un periodo razonable de rodaje) en el plazo de dos meses. 

Dos meses en que su sueldo promedio bruto de 800.000 no fue efectivamente productivo, es decir le pagamos por no hacer bien su trabajo. Pero ojo, como en realidad tuvo que preguntarle a sus compañeros, y estos tuvieron que cubrirlo (y muchas veces era más fácil hacerle el trabajo que enseñarle, a falta de guías formales y actualizadas), deberíamos multiplicar por un factor ese sueldo mensual no aprovechado… digamos que se pierde un sueldo y medio cada mes por cada trabajador contratado (y como en promedio consideramos dos meses de improductividad, se pierden 3 sueldos): La friolera de $ 48.000.000 anuales solo en improductividad, por ese concepto (1,5x2x20x800.000). Y consideren además que deberíamos sumar el costo empresa y costo oportunidad de dichos sueldos, que significa que siendo muy conservadores deberíamos multiplicar por cuatro esos valores (costo empresa entre 2 y 5 veces el costo bruto que le pagamos a un trabajador, costo de oportunidad entre 2 y 10 veces ese valor, por la rentabilidad que nos ofrece dicho recurso).

Pensando en que ya se cuenta con una idea más o menos clara de cómo podemos “cuantificar el costo del problema”, ¿en que ayuda la Gestión de Procesos entonces?

Siguiendo con nuestros supuestos y el ejemplo, ayuda disminuyendo a la mitad los errores o reprocesos, o los tiempos de nula productividad producto de la inducción (solo para efectos de simpleza de este artículo, esto es solo una parte de todos los factores que podemos considerar, directos o indirectos).

Es decir, solo por tener verdaderamente documentado el mejor hacer, por contar con material que efectivamente facilite un aprendizaje rápido y la posibilidad de adquirir las mejores prácticas en el quehacer de la organización, que evite la fuga de ese conocimiento al momento de perder a un trabajador, por el solo hecho de evitar la dependencia de alguien que enseñe informalmente las tareas, dejando de hacer las suyas propias, por la posibilidad de efectivamente certificar ese aprendizaje y evitar con ello concretamente los errores y reprocesos originales en buena parte, solo considerando el ahorro de las cosas malas que nos suceden por el hecho de tener una alta rotación de personal (insisto, por las razones que sean, aun sin analizar si es porque nuestra gente no quiere estar más con nosotros o porque nuestras jefaturas no saben liderar, o porque nuestra manera de conseguir a nuevos colaboradores está mal pensada y un largo etcétera), podemos valorar, pensando en que los efectos negativos disminuyen a la mitad, en $175.000.000 el ahorro en el primer escenario, y en $24.000.000 el ahorro en el segundo escenario… y considerando que se pueden dar ambos escenarios a la vez, podemos ahorrar más de $200.000.000 de una perdida potencial de $400.000.000, solo por utilizar metodologías que nos ayuden a que las cosas funcionen al menos como lo hacían antes de la salida de los trabajadores originales.

¿Y el aumento en la productividad porque las cosas funcionen efectivamente mejor? ¿Y los nuevos negocios que podemos conseguir o realizar al no tener tantos problemas? ¿Y la disminución misma de la rotación porque nadie se quiere ir de una empresa donde da gusto trabajar? Podemos aun sumar mucho dinero a ese ahorro generado por hacer Gestión de Procesos.

“¿Pero, y el costo de hacer bien la gestión de procesos?” más de alguien podría preguntar... Un Analista Facilitador en la organización (no sirve mucho un consultor a la antigua, experto, que hace las cosas y se va, por si se lo preguntan), haciendo adecuadamente su labor - es decir realizando y ayudando a realizar las prácticas de la gestión de procesos rigurosa y metódicamente - puede tener un costo de $2.000.000 brutos mensuales en sueldo, por ejemplo, para atender las necesidades de nuestra organización promedio. Es decir $24.000.000 en el año… más o menos lo que dejamos de gastar del segundo escenario… O sea, se paga solo con el ahorro que genera en dicho escenario. Y solo vimos un caso puntual de ahorro simple, sin beneficios colaterales.

El profesor Juan Bravo Carrasco, en su libro Productividad basada en la Gestión de Procesos, del año 2014, nos plantea en sus estudios que en una organizaciones promedio de la realizad chilena, el aumento en productividad en los distintos escenarios estudiados, como el aquí planteado, es del orden de USD 2.000.0000, siendo el costo principal a incurrir precisamente ese rol de Analista Facilitador, el que anualmente tiene un costo aproximado de USD 68.000: absolutamente marginal en función de todo lo que aporta a la organización.

Sus planteamientos y ejemplos son sustentados en múltiples escenarios, y todos son consistentes con esos montos promedio: del orden de 30 veces más productividad que el costo de generarla.

Es decir, podemos efectivamente Exponer la Contribución como un beneficio 30 veces más grande que los costos asociados a conseguir el cambio, solo aplicando rigurosamente métodos y herramientas bastante simples que nos ayuden a evitar problemas, mejorar las interacciones de las personas y orientarnos a que los Clientes nos valoren cada vez más como empresa.

¡30 veces! Y eso es siendo extremadamente conservadores…

¿Cómo utilizar en la práctica estos elementos? En la siguiente entrega les ofreceré una propuesta de como conceptualizar un proceso simple para Exponer la Contribución, en base a una empresa tipo, a la cual se le pueden cambiar o agregar roles según la estructura interna de sus propias organizaciones. Esto, utilizando de paso elementos de las practicas del Modelo de Gestión de Procesos completo que sustenta estas prácticas, y con la posibilidad de profundizar en ellos leyendo el libro “Gestión de Procesos, sexta edición 2015”, del profesor Juan Bravo Carrasco.